ホルモン
最近、焼肉といったらほとんどホルモン。
カルビ、ロース、タン塩は頼まず、ホルモン、丸腸、子袋、ハツ、ミノ等。
巷の噂を見ても、ホルモン焼きが大流行の様子。気配。
年をとったら、やはり、ホルモンか。
しかし、ハナマサのバイキングは、安くてめちゃくちゃいいけど、あまりにも、まO過ぎて頭がいつも痛くなる。
中国人のツアーの場所になってるのもうなずける。
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ＯＯ社長バースデイＧＯＬF
石岡ＧＣ
２－３年前に男子プロが、ショートホールで１９打たたいたホールで、ジェットコースターはバーディ含む、２バーディで回るもスコアは
５８．５０の１０８
相変わらず、ドライバーが不振だ
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松下幸之助引用系
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【松下幸之助氏の不況克服の心得十カ条】
●第一条 「不況またよし」と考える
不況に直面して、ただ困ったと右往左往していないか。不況こ
そ改善へのチャンスであると考える前向きの発想から、新たな
道もひらけてくる。
●第二条 原点に返って、志を堅持する
ともすれば厳しさに流されて判断を誤りやすい不況こそ、改め
て原点に返り、基本の方針に照らして進むべき道を見定めよう。
そこから正しい判断も生まれ、断固といた不況克服の勇気と力が湧
いてくる。
●第三条 再点検して、自らの力を正しくつかむ
ふだんより冷静で念入りな自己評価を行い、自分の実力、会社
の経営力を正しくつかみたい。 誤った評価が破綻を招くのであ
る。
●第四条 不撤退の覚悟で取り組む
なんとしてもこの困難を突破するのだという強い執念と勇気が、
思いがけない大きな力を生み出す。不況を発展に変える原動力は
烈々たる気迫である。
●第五条 旧来の慣習、慣行、常識を打ち破る
非常時ともいえる不況期は、過去の経験則だけでものを考え行動
してもうまくは いかない。これまでの当然のこととしてきた慣習
や商売の仕方を、徹底的に見直したい。
●第六条 時には一服して待つ
あせってはならない。無理や無茶をすれば、深みにはまるばかり
である。無理をせず、力を養おうと考えて、ちょっと一服しよう。
そう腹を据えれば、痛手も少なくなる。終わらない不況はない
のである。
●第七条 人材育成に力を注ぐ
「苦労は買ってでもせよ」というが、不況とはその貴重な苦労
が買わずとも目の前に あるときである。好況のときには出来な
い人材育成の絶好の機会としたい。
●第八条 「責任は我にあり」の自覚を
業績低下を不況のせいにしてはいないか。どんな場合でも、やり
方いかんで発展の道はある。うまくいかないのは、自らのやり方
に当を得ないところがあるからである。
●第九条 打てば響く組織づくりを進める
外部環境の変化に対する敏感な対応は、よい情報も悪い情報も
社員からどんどん上がってくる、お互いの意思が縦横に通いあう
風通しのよい組織であってこそ可能となる。
●第十条 日頃からなすべきをなしておく
不況時は特に、品質、価格、サービスが吟味される。その吟味に
耐えられるように、日ごろからなすべきことをなしていくこと
が必要である。
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企業いろいろ
ooooooo社（ooo）の概要・状況を補足します：
株式会社ooooooo（ooo） ヘラクレス市場：oooo 本社所在地：oo、本社機能oooo
１０年前、１９９７年 ooooo社（oooooooo社）からスピンアウトしたoo氏（現ooo社長）とoo（ooo：現ooo副社長）が軽作業oooo業のooooooo社を経営・運営。年商７億から拡大し、５年後２００２年には年商３６億になる。会社の出資者はoooooooo社、ooo社、ooooo財閥・o会長等。
当時、上場申請さなか、出資者であるoooより早期の資産流動化と目的で、同業社である上場会社ooooo社との合併を頼まれえる。しかしoo・oooo両氏は独自路線にこだわった。そこに、２００１年ヘラクレス上場を果たしたoooooooo社との合併話が水面下で進められる。当時のooooooo社は振興市場＆ＩＴ業の勢いにのり従業員１０名・年商１０億で上場。当時のoooooooooo社長（ooooo出身）の嗅覚はするどく、ＩＴ高株価もそろろそろと悟っていた。そこにooooooo社との合併話は渡りに船であった。ooo・oooooのいいなりを拒否したいoooooooo社とも利害が一致し、合併話が進む。
２００３年３月年商３６億の非上場会社ooooooo社がヘラクレス上場のooooooo社年商１０億とＬＢＯ方式にて吸収合併。継続会社は非上場でも規模の大きいoooooooo社になる。大証・取引所からは「不適当な合併」とされooooooo社は猶予期間に入り、３年以内に再上場申請をすることが義務付けられる。
旧ooooooo社のoo会長は合併により大株主ではなくなり結果的に辞任（地元oooから売り逃げ人生とマスコミに叩かれる）。売上げ構成、会社執行の面でも旧ooooooo社が実施的にoooooooo社となる。
２００４年事業拡大を狙いoooo社と資本・業務提携をする。ooooのコールセンターを請け負うかたちで３０億円でooooのコールセンター業権利を購入。購入資金はoooo、その他から調達。事業は拡大し年商１００億以上のペースとなる予定だった。再上場申請もほぼ確定し猶予期間抜けを果たそうという時期に、ooooの破綻。ooooコールセンター業務は３０億円の特損処理となる。後にooooのマイラインコールセンター事業を引き継ぐことになる会社から１５億円回収するも、猶予期間抜けは暗礁に乗り上げる。
ooooショック後、２００６年から事業回復に向かうが、oooo破綻の影響もあり猶予期間抜けできず、ついに監理ポスト入りとなる。業績は年商５０億円～に回復し黒字化もみえてきた２００６年に投資会社であるoooo社（ＪＡＳＤＡＱ：oooo）がooooooo社の株式を純投資目的で市場から３２％取得される。ooooooo社の現金は当時３０億あったが、監理ポストの影響で株価は純資産（１株あたり４万円）割れる。ooooとしても、業績が回復して、ほとんどが現金資産での純資産割れしている会社は監理ポストであろうとうまみがあるという判断があった。
現在、oooo社が３４％のooooooo社の株式を保有。昨年の平成17年９月期の決算後に業績も安定しよくなっているので通常ポストに復帰。昨年平成17年12月の株主総会は、自社コールセンターを活用し議決権を９０％獲得。接戦の上oooo社の支配から逃れた。
ooooooo社の表の顔がoo社長。実質的な業務の仕切りはoo副社長という構図。
oo社長の奥様の父親は元oooooでリゾート王の故・oooo氏、母親は“oooの政商”といわれた故・ oooの娘さん。ooさんの奥様家は強烈です。
現在、発行株約９１，０００株弱。株価６，０００円近辺（一株純資産約３０，０００円：株価純資産倍率０．２倍）。時価総額約５．７億円。純資産約３０億円弱（内流動資産２８億円）。有利子負債ゼロ。決算期９月。月商５億円ペースで売上げ６０億円/年。
主な業務は軽作業人材派遣（ooooo、oooooo等と同業）。コールセンター等への人だしが収益源。
以上がooo経緯・状況です。
そうした事情の中、安定株主つくりということもあり、oooooo社との資本業務提携を遂行することを試みたわけです。
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